All Management Is Change Management

Oleh Robert H. Schaffer
OCTOBER 26, 2017

Change Management atau manajemen perubahan mengalami momennya. Tidak ada kekurangan artikel, buku, dan pembicaraan tentang masalah ini. Tetapi banyak dari ini menunjukkan bahwa manajemen perubahan adalah beberapa subkhusus manajemen okultisme, sesuatu yang berbeda dari "mengelola" itu sendiri. Ini aneh mengingat bahwa, ketika Anda memikirkannya, semua manajemen adalah manajemen perubahan.

Jika penjualan perlu ditingkatkan, itu mengubah manajemen. Jika merger perlu diimplementasikan, itu mengubah manajemen. Jika kebijakan personel baru perlu dilakukan, itu mengubah manajemen. Jika erosi pasar memerlukan model bisnis baru, itu mengubah manajemen. Biaya berkurang? Produktivitas meningkat? Produk baru yang dikembangkan? Change Management.

Pekerjaan manajemen selalu melibatkan mendefinisikan perubahan apa yang perlu dilakukan dan melihat bahwa perubahan itu terjadi. Bahkan ketika tujuan keseluruhannya adalah stabilitas, sering kali masih ada perubahan tujuan: untuk mengurangi variabilitas, memangkas biaya, mengurangi waktu yang dibutuhkan, atau mengurangi turnover, misalnya. Setelah setiap pekerjaan di perusahaan didefinisikan dalam hal perubahan yang akan dilakukan (besar dan kecil), perbaikan terus-menerus dapat menjadi rutinitas. Setiap inovasi membawa pelajaran yang menginformasikan operasi yang sedang berlangsung. Organisasi menjadi mesin gerak abadi. Perubahan tidak pernah terjadi karena semacam kejadian; itu adalah bagian dari kehidupan sehari-hari.

Pergerakan manajemen perubahan saat ini telah muncul sebagai tanggapan atas kesulitan yang dihadapi perusahaan dalam membuat perbaikan rutin yang cepat sebagai aspek pekerjaan rutin. Upaya untuk mengatasi ini telah menyebabkan percabangan kehidupan organisasi menjadi waktu biasa dan mengubah waktu manajemen. Karena semakin banyak orang yang mengambil peran dan pola pikir profesional manajemen perubahan, alih-alih berusaha membuat inovasi dan perbaikan rutin, mereka secara alami mendorong perlakuan perubahan sebagai sesuatu yang istimewa. Manajer mulai melihat perubahan sebagai peristiwa luar biasa yang harus ditangani dengan menggunakan teknik manajemen perubahan dan keterampilan khusus. Dan kemudian mudah bagi orang untuk menjadi resisten terhadap perubahan.

Yang perlu diubah adalah pemikiran itu. Para pemimpin harus memandang perubahan bukan sebagai pengganggu sesekali tetapi sebagai esensi dari pekerjaan manajemen. Menetapkan tujuan yang sulit, membangun proses untuk mencapai mereka, melaksanakan proses itu dan dengan hati-hati belajar darinya - langkah-langkah ini harus menjadi ciri kehidupan sehari-hari organisasi yang tak berkesudahan di setiap tingkatan. Lebih banyak perusahaan perlu menggambarkan pekerjaan mereka dalam hal ke mana mereka akan pergi pada bulan berikutnya atau kuartal berikutnya atau tahun depan.

Bagaimana Anda bertransisi menjadi perusahaan seperti itu? Jawaban sederhananya adalah melewatkan bulan yang dihabiskan untuk membuat rencana komprehensif untuk membuat perusahaan lebih berorientasi pada perubahan. Sebaliknya, fokuslah pada beberapa tujuan penting yang tidak tercapai. Mintalah tim mengukir beberapa sub-tujuan yang akan mereka capai dalam beberapa bulan. Mereka harus diminta untuk menguji langkah-langkah inovatif yang menurut mereka akan membuat perbedaan dan belajar dari proses tersebut. Mempertahankan kerangka waktu yang singkat untuk percobaan ini memungkinkan pengujian cepat dari banyak inovasi sederhana. Tentu saja, ini adalah langkah-langkah untuk memajukan tujuan strategis utama, tetapi penekanannya harus pada melaksanakan perubahan spesifik - dengan setiap keberhasilan diikuti oleh babak baru dari tujuan yang lebih ambisius untuk ditangani.

Sebagai contoh, Gary Kaplan, presiden asuransi Konstruksi Amerika Utara XL Catlin, memulai divisinya dengan merumuskan beberapa tujuan strategis utama. Kemudian ia meluncurkan serangkaian "proyek pencarian hasil" jangka pendek, masing-masing berfokus pada pencapaian beberapa aspek dari tujuan strategis tersebut. Proyek-proyek tersebut bertujuan untuk membuat orang bereksperimen dengan inovasi. Ketika mereka menguji ide-ide dan belajar darinya, mereka memasukkan cara-cara baru untuk bekerja dalam struktur organisasi.

Setiap tahun mereka melakukan sekitar 50 proyek pencarian hasil. Dari yang baru saja selesai, satu memenangkan $ 8 juta dari bisnis baru di wilayah tertentu di negara itu dan yang lain berfokus pada pengurangan biaya dengan mendesain ulang proses untuk mengalihkan tugas-tugas besar ke tingkat yang lebih rendah, staf yang lebih murah. Strategi sentris-proyek Kaplan memungkinkan perusahaan untuk mendatangkan $ 1 miliar pendapatan premium lima tahun setelah peluncuran divisi, dan kemudian satu miliar dolar lagi dalam 18 bulan ke depan.

Bagian penting dari evolusi ini adalah meminta pertanggungjawaban manajer atas perbaikan yang berkelanjutan. Seperti yang dikatakan Kaplan kepada saya, dengan membuat manajer operasi bertanggung jawab, mereka mengembangkan kapasitas mereka untuk memimpin perubahan terus-menerus sementara orang-orang mereka mengembangkan kapasitas untuk mengimplementasikannya. Pakar spesialis dapat digunakan untuk dukungan, tetapi manajemen perubahan yang sebenarnya harus tetap berada di tangan manajer. Karena, seperti yang ditunjukkan Kaplan dengan rapi, manajemen perubahan adalah manajemen, dan manajemen adalah manajemen perubahan.

Sumber :
https://hbr.org/2017/10/all-management-is-change-management