All Management Is Change Management

Oleh Robert H. Schaffer
OCTOBER 26, 2017

Change Management atau manajemen perubahan mengalami momennya. Tidak ada kekurangan artikel, buku, dan pembicaraan tentang masalah ini. Tetapi banyak dari ini menunjukkan bahwa manajemen perubahan adalah beberapa subkhusus manajemen okultisme, sesuatu yang berbeda dari "mengelola" itu sendiri. Ini aneh mengingat bahwa, ketika Anda memikirkannya, semua manajemen adalah manajemen perubahan.

Jika penjualan perlu ditingkatkan, itu mengubah manajemen. Jika merger perlu diimplementasikan, itu mengubah manajemen. Jika kebijakan personel baru perlu dilakukan, itu mengubah manajemen. Jika erosi pasar memerlukan model bisnis baru, itu mengubah manajemen. Biaya berkurang? Produktivitas meningkat? Produk baru yang dikembangkan? Change Management.

Pekerjaan manajemen selalu melibatkan mendefinisikan perubahan apa yang perlu dilakukan dan melihat bahwa perubahan itu terjadi. Bahkan ketika tujuan keseluruhannya adalah stabilitas, sering kali masih ada perubahan tujuan: untuk mengurangi variabilitas, memangkas biaya, mengurangi waktu yang dibutuhkan, atau mengurangi turnover, misalnya. Setelah setiap pekerjaan di perusahaan didefinisikan dalam hal perubahan yang akan dilakukan (besar dan kecil), perbaikan terus-menerus dapat menjadi rutinitas. Setiap inovasi membawa pelajaran yang menginformasikan operasi yang sedang berlangsung. Organisasi menjadi mesin gerak abadi. Perubahan tidak pernah terjadi karena semacam kejadian; itu adalah bagian dari kehidupan sehari-hari.

Pergerakan manajemen perubahan saat ini telah muncul sebagai tanggapan atas kesulitan yang dihadapi perusahaan dalam membuat perbaikan rutin yang cepat sebagai aspek pekerjaan rutin. Upaya untuk mengatasi ini telah menyebabkan percabangan kehidupan organisasi menjadi waktu biasa dan mengubah waktu manajemen. Karena semakin banyak orang yang mengambil peran dan pola pikir profesional manajemen perubahan, alih-alih berusaha membuat inovasi dan perbaikan rutin, mereka secara alami mendorong perlakuan perubahan sebagai sesuatu yang istimewa. Manajer mulai melihat perubahan sebagai peristiwa luar biasa yang harus ditangani dengan menggunakan teknik manajemen perubahan dan keterampilan khusus. Dan kemudian mudah bagi orang untuk menjadi resisten terhadap perubahan.

Yang perlu diubah adalah pemikiran itu. Para pemimpin harus memandang perubahan bukan sebagai pengganggu sesekali tetapi sebagai esensi dari pekerjaan manajemen. Menetapkan tujuan yang sulit, membangun proses untuk mencapai mereka, melaksanakan proses itu dan dengan hati-hati belajar darinya - langkah-langkah ini harus menjadi ciri kehidupan sehari-hari organisasi yang tak berkesudahan di setiap tingkatan. Lebih banyak perusahaan perlu menggambarkan pekerjaan mereka dalam hal ke mana mereka akan pergi pada bulan berikutnya atau kuartal berikutnya atau tahun depan.

Bagaimana Anda bertransisi menjadi perusahaan seperti itu? Jawaban sederhananya adalah melewatkan bulan yang dihabiskan untuk membuat rencana komprehensif untuk membuat perusahaan lebih berorientasi pada perubahan. Sebaliknya, fokuslah pada beberapa tujuan penting yang tidak tercapai. Mintalah tim mengukir beberapa sub-tujuan yang akan mereka capai dalam beberapa bulan. Mereka harus diminta untuk menguji langkah-langkah inovatif yang menurut mereka akan membuat perbedaan dan belajar dari proses tersebut. Mempertahankan kerangka waktu yang singkat untuk percobaan ini memungkinkan pengujian cepat dari banyak inovasi sederhana. Tentu saja, ini adalah langkah-langkah untuk memajukan tujuan strategis utama, tetapi penekanannya harus pada melaksanakan perubahan spesifik - dengan setiap keberhasilan diikuti oleh babak baru dari tujuan yang lebih ambisius untuk ditangani.

Sebagai contoh, Gary Kaplan, presiden asuransi Konstruksi Amerika Utara XL Catlin, memulai divisinya dengan merumuskan beberapa tujuan strategis utama. Kemudian ia meluncurkan serangkaian "proyek pencarian hasil" jangka pendek, masing-masing berfokus pada pencapaian beberapa aspek dari tujuan strategis tersebut. Proyek-proyek tersebut bertujuan untuk membuat orang bereksperimen dengan inovasi. Ketika mereka menguji ide-ide dan belajar darinya, mereka memasukkan cara-cara baru untuk bekerja dalam struktur organisasi.

Setiap tahun mereka melakukan sekitar 50 proyek pencarian hasil. Dari yang baru saja selesai, satu memenangkan $ 8 juta dari bisnis baru di wilayah tertentu di negara itu dan yang lain berfokus pada pengurangan biaya dengan mendesain ulang proses untuk mengalihkan tugas-tugas besar ke tingkat yang lebih rendah, staf yang lebih murah. Strategi sentris-proyek Kaplan memungkinkan perusahaan untuk mendatangkan $ 1 miliar pendapatan premium lima tahun setelah peluncuran divisi, dan kemudian satu miliar dolar lagi dalam 18 bulan ke depan.

Bagian penting dari evolusi ini adalah meminta pertanggungjawaban manajer atas perbaikan yang berkelanjutan. Seperti yang dikatakan Kaplan kepada saya, dengan membuat manajer operasi bertanggung jawab, mereka mengembangkan kapasitas mereka untuk memimpin perubahan terus-menerus sementara orang-orang mereka mengembangkan kapasitas untuk mengimplementasikannya. Pakar spesialis dapat digunakan untuk dukungan, tetapi manajemen perubahan yang sebenarnya harus tetap berada di tangan manajer. Karena, seperti yang ditunjukkan Kaplan dengan rapi, manajemen perubahan adalah manajemen, dan manajemen adalah manajemen perubahan.

Sumber :
https://hbr.org/2017/10/all-management-is-change-management

Rules of Negotiation

15 Rules of Negotiation

by Peter Barron Stark

Negotiation is a process that can be learned.

By following the 15 rules outlined here–and practicing, practicing, practicing–you can perfect your skills at negotiating deals in which everyone wins:

1. Remember, everything is negotiable. Don’t narrow a negotiation down to just one issue. Develop as many issues or negotiable deal points as you can and then juggle in additional deal points if you and the other party lock onto one issue.

2. Crystallize your vision of the outcome. The counterpart who can visualize the end result will most likely be the one who guides the negotiation.

3. Prepare in advance. Information is power. Obtain as much information as possible beforehand to make sure you understand the value of what you are negotiating. Remember, very few negotiations begin when the counterparts arrive at the table.

4. Ask questions. Clarify information you do not understand. Determine both the implicit and explicit needs of your counterpart.

5. Listen. When you do a good job listening, you not only gain new ideas for creating win/win outcomes but also make your counterpart feel cared for and valued. This also allows you to find out what the other party wants. If you assume that his or her wants and needs are the same as yours, you will have the attitude that only one of you can “win” the negotiation.

6. Set a goal for each deal point. Define your minimum level of acceptance for each goal. If you aren’t clear on your goals, you will end up reacting to the propositions of your counterpart.

7. Aim your aspirations high. Your aspirations will likely be the single most important factor in determining the outcome of the negotiation. You can aim high just as easily as you can aim low.

8. Develop options and strategies. Successful people are those who have the greatest number of viable alternatives. Similarly, successful negotiators are those who have the most strategies they can use to turn their options into reality.

9. Think like a dolphin. The dolphin is the only mammal who can swim in a sea of sharks or in a sea of carp. Dolphins are able to adapt their strategies and behaviors to their counterparts. Remember, even when negotiating with a shark, you have an option–you can walk away!

10. Be honest and fair. In life, what goes around comes around. The goal in creating win/win outcomes is to have both counterparts feel that their needs and goals have been met, so that they will be willing to come back to the table and negotiate again. An atmosphere of trust reduces the time required to create win/win outcomes.

11. Never accept the first offer. Often, the other party will make an offer that he or she thinks you will refuse just to see how firm you are on key issues. Chances are, if you don’t have to fight a little for what you want, you won’t get the best deal.

12. Deal from strength if you can. If that’s not possible, at least create the appearance of strength. If the other party thinks you have no reason to compromise in your demands, he or she is less likely to ask you to.

13. Find out what the other party wants. Concede slowly, and call a concession a concession. Giving in too easily tells the other party that you will probably be open to accepting even more concessions.

14. Be cooperative and friendly. Avoid being abrasive or combative, which often breaks down negotiations.

15. Use the power of competition. Someone who thinks it’s necessary to compete for your business may be willing to give away more than he or she originally intended. Sometimes just the threat of competition is enough to encourage concessions.

Wacana atau Rencana

Budaya Organisasi: Wacana atau Rencana ...

Oleh: Argo Sangkaeng

Kilas balik melihat perjalanan pertumbuhan Indonesia merupakan suatu perjalanan waktu yang sangat berkesan. Tepatnya di era sekitar 2004 dan 2005, dimana dapat dikatakan sebagai puncak pertumbuhan ekonomi ritel di Indonesia. Pada saat itu banyak outlet baru bermunculan,  baik outlet ritel elektronik, busana, hingga restoran dan kafe.

Bahkan Mega Supermartket pun meraih masa kejayaannya saat itu. Beberapa diantaranya adalah Hertz Chicken Buffet, Giant Supermarket, Jaringan Hero Supermarket, Seven Eleven, Carrefour, Hypermarts, Matahari Department Stores; dan outlet ritel tradisional pun masih menguasai pasar saat itu, yakni pusat-pusat perbelanjaan khusus seperti Duta Merlin, Glodok dan Mangga Dua.

Saat itu pusat perbelanjaan tradisional ini masih belum tergeserkan sebagai top of mind destination untuk elektronik maupun belanja grosir yang relatif murah di Jakarta.

Fast forward kembali ke tahun 2019, merupakan tahun yang penuh kejutan. Sebetulnya kejutan sudah di mulai sejak dua tahun sebelumnya, dimana outlet-outlet ritel dan pusat-pusat grosir mulai rontok satu per satu.

Sebut saja diantaranya jaringan ritel Seven Eleven yang menutup operasionalnya di Indonesia di tahun 2017, Hertz Chicken Buffet sudah tak tampak lagi. Mega Supermarket Giant kemudian baru saja mengumumkan menutup beberapa gerainya di Jakarta.

Hypermart dan Carrefour mulai mengurangi karyawannya mengikuti menurunnya pertumbuhan mereka serta pusat-pusat elektronik dan grosir mulai bergeser image nya sehingga tidak lagi menjadi top of mind bagi konsumen Indonesia, khususnya Jakarta.

Nama-nama besar tersebut saat ini telah tumbang dan kalah bersaing dengan unicorns yang baru bermunculan di Indonesia. Unicorn yang berbasis e-commerce yang lebih dinamis, lebih lincah serta lebih mengikuti perkembangan teknologi telah menggantikan posisi mereka.

Tentu saja banyak juga nama besar lain yang tetap masih ada, dan mereka survive karena ikut beradaptasi dengan teknologi dan dinamika perubahan yang ada saat ini.  Sejarah telah membuktikan sekali lagi bahwa yang bertahan bukanlah yang paling besar, paling cepat atau paling kuat, melainkan yang paling bisa beradaptasi.

Mengamati perusahaan-perusahaan yang saat ini masih beroperasi dan bahkan makin berkembang, dapat dilihat ada satu kesamaan, yakni kemampuan beradaptasi. Kemampuan beradaptasi ini di tampilkan dalam kemampuan orang-orang di dalamnya yang ulet, tidak mau menyerah dan memiliki dorongan yang begitu kuat untuk tetap bertahan dan memberikan yang terbaik untuk organisasinya (agility).

Keunggulan inilah yang tampil dari organisasi-organisasi yang bertahan saat ini dan kekuatan ini merupakan buah dari Budaya Organisasi yang ditanam beberapa tahun bahkan puluhan tahun sebelumnya. Tidak bisa dipungkiri, budaya inilah salah satu hal yang membuat mereka bertahan dan sukses seperti saat ini. Ini adalah salah satu bukti juga bahwa budaya adalah salah satu kunci bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan perubahan yang ada.

Dalam hal ini budaya merupakan hal yang mengikat seluruh elemen dalam organisasi tersebut dan sejalan/selaras dengan landscape organisasi baik saat ini maupun masa yang akan datang.

Itulah sebabnya, untuk dapat berhasil dengan baik, budaya wajib  ditaati oleh seluruh elemen organisasi, terutama oleh seluruh manusia yang ada di dalamnya. Oleh karena itu, bagi perusahaan-perusahaan tersebut, seleksi karyawan mejadi krusial. Penempatan karyawan yang tepat di posisi yang tepat dalam lingkungan yang tepatlah yang dapat memastikan kesinambungan organisasi.

Budaya Organisasi ini bukanlah sesuatu yang super canggih. Hal ini sudah ada sejak lama dan sudah dikenal oleh seluruh pelaku bisnis, khususnya di Indonesia. Dikenal oleh pelaku bisnis di Indonesia karena di sekitar tahun 2005, jika kita kilas balik kembali, adalah tahun dimana jargon ini menjadi top of mind saat itu.

Pada saat itu beberapa organisasi di Indonesia telah menjadi pusat studi kasus atas keberhasilannya menerapkan Budaya Organisasi, sebut saja PT Astra Internasional yang telah mengimplementasikannya sejak awal 1990an, serta beberapa organisasi perbankan seperti BCA, Bank Danamon dan lainnya yang juga telah membangunnya sejak beberapa tahun sebelumnya.

Namun demikian, tanpa bermaksud untuk menuduh atau menghakimi siapapun, saya telah melihat banyak kasus di mana ada juga beberapa organisasi yang menggunakan hal ini hanya sebagai ikut-ikutan trend saja. Mereka memang membangun budaya organisasi, bahkan dengan bantuan konsultan terbaik, tetapi sebetulnya tidak terlalu peduli terhadap hasil dan apalagi mau komitmen terhadapnya.

Jadi tidak mengherankan jika beberapa dari mereka yang kemudian hilang dari kancah bisnis di Indonesia saat ini. Sebaliknya, perusahaan yang mampu membangun organisasinya pada landscape yang benar, dengan budaya yang benar dan di berikan dukungan dan komitmen penuh dari setiap stakeholder di organisasi maka agility akan muncul di sana.

Kekuatan untuk bersaing akan muncul dan akhirnya, dibantu teknologi, mereka bisa lebiih siap mengantisipasi dan bahkan menang di era selanjutnya. Dalam hal ini Budaya organisasi memang hanya akan berhasil apabila ada keselarasan antara landscape perusahaan now and future serta komitmen dari seluruh manusia (top to bottom) yang ada didalamnya, yang mampu menggunakan teknologi sebagai enabler untuk menciptakan proses yang cepat dan tepat.

Sebaliknya jelas sekali bahwa seberapa “kuat”-pun budaya organisasinya, tapi apabila di berikan pada orang yang salah, maka failure bukan pilihan lagi, melainkan suatu kepastian bagi mereka, apalagi dalam era hyper competition di industry 4,0  saat ini.

Industri 4,0 saat ini kita tahu merupakan industri yang di bangun pada basis Digital. Oleh karena itu, agak aneh rasanya apabila ada, atau masih ada organisasi yang tidak mau membangun platform digital dalam proses bisnsisnya.

Sayangnya, waktu untuk membangun platform ini sangat sedikit, sebab tidak lama lagi era persaingan akan bergeser ke Industri 5,0. Lihat saja perkembangan teknologi yang ada. Baru saja kita menikmati teknology 4G dalam dunia teknologi komunikasi, kini teknologi 5G sudah mulai di install, dan bahkan teknologi 6G sudah dimulai risetnya.

Artinya, era digital akan semakin cepat cepat sehingga sesuatu yang saat ini masih tidak mungkin akan menjadi mungkin, bisnis platform yang tadinya tidak masuk akal, kemungkinan akan mulai bermunculan nantinya. Jadi apabila tidak segera ambil sikap, habislah.

Untuk bisa antisipasi hal ini, tidak ada pilihan selain memperkuat budaya di dalam organisasinya masing-masing. Budaya inilah yang akan menentukan orang-orang seperti apa yang ada di dalam organisasi dan budaya inilah yang akan memampukan adanya kreatifitas dan agility di dalam organisasi untuk bisa beradaptasi di kemudian hari.

Sekali lagi budaya ini merupakan kunci dalam keberhasilan organisasi tetapi budaya ini wajib di terjemahkan ke dalam pola pikir dan perilaku setiap manusia yang ada di dalam organisasi tersebut. Oleh karena itu setiap organisasi yang mau berhasil dengan budayanya dan untuk berhasil meraih masa depannya, wajib memilih orang-orangnya dengan lebih bijak lagi. Hal ini disebabkan karena budaya merupakan fungsi dari setiap orang di dalam organisasi.

Pertanyaannya adalah apakah budaya dapat di bangun sendiri? Bukankah budaya merupakan suatu proses yang panjang dan natural?

Tentu saja bisa, tetapi akan membutuhkan waktu yang lama. Betul akan memakan waktu yang lama sebagai proses yang natural, tapi dengan keseriusan dan komitmen, dapat di akselerasi. Membangun budaya secara teori sebetulnya mudah sekali. Semudah dengan mengikuti langkah-langkah berikut ini:

1. Tentukan Strategic Intent organisasi (Tentukan kondisi yang diharapkan oleh setiap organisasi)
2. Tentukan perilaku-perilaku apa saja yang wajib dimiliki oleh setiap stakeholder-nya
3. Tentukan bagaimana karyawan atau supplier atau distributor menilai mereka saat ini dan terhadap Strategic Intentnya 
4. Bangun aturan yang jelas yang mendukung arah kebijakan organisasi 
5. Menyusun sistem yang dapat mendukung setiap proses yang ada dan juga untuk melindungi atau memperkuat perilaku baru yang sudah terbangun. 

Kelima tahap ini sedemikian sederhananya sehingga semua orang sebetulnya dapat melakukannya. Tapi sayangnya tidak semua orang memiliki KOMITMEN yang sama untuk mewujudkan itu.
Itulah sebabnya mengapa Heidi Reeder mengatakan bahwa komitmen adalah dasar dari semua pencapaian yang luar biasa.

Komitmen adalah action bukan sekedar kata-kata (Jean-Paul Sartre). Jadi untuk membangun budaya yang kompetitif, sebetulnya mudah. Yang sulit adalah berkomitmen terhadapnya.

Bagaimana menurut Anda?
Sudah siapkah organisasi Anda?


Jakarta, Medio July 2019
Argo Sangkaeng
0818959221

Yang Harus Diketahui Semua Orang Tentang Politik Kantor

Tidak ada yang benar-benar menyukai politik kantor. Bahkan, sebagian besar dari kita berusaha menghindarinya dari segala biaya. Tetapi kenyataannya adalah bahwa perusahaan pada dasarnya adalah organisasi politik, yang berarti bahwa jika Anda ingin bertahan dan berkembang di tempat kerja, Anda tidak bisa hanya duduk di sela-sela. Jika Anda ingin membuat dampak di organisasi Anda sendiri, suka atau tidak, Anda harus belajar bermain game. Itu tidak berarti Anda harus bermain kotor, tetapi Anda harus mencari cara untuk mempengaruhi orang-orang di sekitar Anda.

Dalam seri HBR.org kami tentang politik kantor, kami meminta para ahli untuk memberikan wawasan dan saran praktis untuk menavigasi bidang bermain politik di organisasi mana pun. Bersama-sama, karya-karya ini menawarkan landasan yang kuat untuk mempelajari aturan keterlibatan.

Pertama, penting untuk memahami mengapa bermain politik begitu tak terhindarkan. Pekerjaan melibatkan berurusan dengan orang-orang, dan orang-orang, apakah kita mau mengakuinya atau tidak, makhluk emosional dengan keinginan, kebutuhan, dan bias yang mendasari (sering tidak sadar) bias dan rasa tidak aman. Hubungan kita dengan kolega kita - dengan siapa kita berkolaborasi dan bersaing untuk promosi, untuk proyek yang didambakan, atau untuk perhatian bos - bisa sangat kompleks. Tidak semua orang adalah teman atau musuh; banyak orang berada di antara keduanya. Dan lebih banyak orang daripada yang Anda bayangkan berbohong untuk maju atau bergosip sebagai cara untuk bertukar informasi, melampiaskan frustrasi mereka, dan menjalin ikatan dengan rekan kerja ketika mereka tidak mempercayai para pemimpin mereka. Satukan semua ini dan Anda memiliki lingkungan kerja yang sangat bermuatan politik.

Jadi, apa yang dapat Anda lakukan untuk menavigasi labirin yang membingungkan ini?

Mari kita mulai dengan pendekatan untuk tiga skenario umum yang banyak dari kita harus berurusan dengan pada titik tertentu dalam karir kita: 1) Ketika Anda marah tentang keputusan yang mempengaruhi Anda; 2) Ketika Anda perlu membuat komentar kritis di forum publik; dan 3) Ketika seorang rekan mengirim Anda. Adalah membantu untuk memiliki prinsip-prinsip panduan untuk dipanggil ketika Anda menemukan diri Anda dalam salah satu situasi ini, mengingat bahwa konteks situasi menentukan bagaimana Anda harus melanjutkan.

Meskipun ini adalah skenario umum, ada banyak ladang ranjau lain yang akan Anda temui di organisasi Anda. Mungkin Anda sedang berhadapan dengan bos yang gila kontrol. Atau, mungkin Anda tenggelam dalam politik bisnis keluarga, ketika Anda sebenarnya bukan bagian dari keluarga. Bahkan eksekutif yang paling berpengalaman, yang bekerja lama dan keras untuk membangun kepercayaan dan modal politik, dapat membuat langkah yang salah dan kehilangan tanah selama bertahun-tahun dalam sekejap. Mungkin Anda telah membuat kesalahan publik yang membutuhkan permintaan maaf. Penting untuk mengakui kesalahan Anda, memperbaiki kesalahan Anda, dan mendapatkan kembali rasa hormat.

Wanita memiliki serangkaian tantangan unik ketika datang untuk menavigasi politik kantor. Penelitian menunjukkan bahwa perempuan lebih cenderung menjadi gugup dan tidak nyaman dalam pertemuan ketika konflik antarpribadi dan tantangan politik lainnya muncul. Dan eksekutif wanita mengatakan mereka percaya politik menghadirkan dilema tersendiri bagi mereka: Di satu sisi, mereka merasa tidak nyaman terlibat dalam perilaku quid-pro-quo dan manuver politik. Di sisi lain, mereka mengakui bahwa tidak mungkin beroperasi di atas keributan politik. Beberapa praktik paling efektif yang membantu perempuan menjadi lebih mengerti politik termasuk menemukan sponsor dalam organisasi, memperlakukan politik seperti permainan, melakukan beberapa "pekerjaan rumah" politik sebelum pertemuan penting, dan belajar melobi untuk diri sendiri. Lagipula, wanita dan pria yang paling paham sama-sama tahu cara mempromosikan diri mereka tanpa terlihat seperti orang brengsek.

Apa pun tantangannya, salah satu cara paling pasti untuk meningkatkan kecakapan politik Anda adalah untuk memperkuat kecerdasan emosional Anda - itu adalah pembeda utama antara pemain bintang dan anggota lainnya. Jika Anda mengenali tanda-tanda ini di dalam diri Anda, jangan menunggu sampai terlambat untuk menyelesaikan masalah. Dan pada akhirnya, ingat: ketika harus menonjol dalam organisasi Anda dan mengukir peran kepemimpinan yang lebih besar untuk diri Anda sendiri, Anda tidak pernah terlalu berpengalaman untuk memalsukannya sampai Anda berhasil.


Sumber :
https://hbr.org/2015/02/what-everyone-should-know-about-office-politics

Thai Lee, Wonder Woman Bangkok

Wonder Woman' Bangkok yang Jadi Miliarder di AS Berharta Rp 42 T

Thai Lee adalah salah satu dari sedikit wanita di dunia yang sukses mengembangangkan usahanya sendiri. Perusahaannya yang bernama SHI International berkembang pesat berkat usahanya sendiri.

Kesuksesannya lewat usaha yang dimulai dari nol tentu membuat kita berdecak kagum. Tak salah jika harus menyematkan predikat wonder woman terhadap sosok wanita kelahiran Bangkok, Thailand ini.

Thai Lee lahir pada 60 tahun silam. Bisnis yang dia awali terbilang sangat sederhana. Dia bekerja di kantor kecil tepat di depan peternakan yang berisi hanya 5 karyawan junior.

Tapi kini perusahaannya yang bergerak dalam bidang peranti lunak menjadi perusahaan raksasa. SHI International salah satu perusahaan IT yang paling dihormati di dunia.

Kini perusahaannya memiliki 3 ribu karyawan di seluruh dunia. Pendapatannya mencapai US$ 6 miliar.

SHI International menjual segala sesuatu mulai dari perangkat keras dan perangkat lunak, menjadi pihak ketiga hingga aplikasi khusus dan layanan konsultasi.

SHI memilik 17.500 pelanggan, termasuk perusahaan besar seperti Boeing, Johnson & Johnson dan AT&T. Perusahaan ini telah membukukan pertumbuhan penjualan positif setiap tahun dan mencapai pertumbuhan 15% pada tahun 2014.

Tidak ada yang tahu pasti berapa nilai perusahaan milik Lee tersebut. Perkiraan Forbes yang paling konservatif nilainya di atas US$ 1,8 miliar. Angka itu membuat Lee masuk dalam daftar 18 miliarder wanita mandiri di AS. Dia tercatat memegang 60% saham perusahaannya.

Forbes sendiri pernah menghubungi pihak Lee karena namanya masuk dalam daftar tersebut. Namun tim komunikasinya meminta dan akan melakukan apapun menghilangkan nama Lee dalam daftar tersebut.

Ketika dia mengetahui Forbes akan tetap memastikan namanya meski tanpa restu, Lee enggan diwawancarai. Belakangan Lee membantah Forbes dengan menegaskan bahwa perhitungan Forbes terlalu tinggi dan dia menepis semua pujian yang ditulis.

"Jumlah dolar itu tidak pernah bisa secara akurat menyampaikan rasa hormat dan kekaguman yang saya miliki untuk karyawan SHI," katanya.

Menurut data real time Forbes, hingga 19 Juni 2018 kekayaan bersih Lee mencapai US$ 3 miliar atau setara Rp 42,6 triliun (kurs Rp 14.200). Dia kini tinggal di Austin, Texas dan menjadi warga negara AS.


Sumber :
https://finance.detik.com/sosok/d-4593091/wonder-woman-bangkok-yang-jadi-miliarder-di-as-berharta-rp-42-t

Meg Whitman, Wonder Woman Hasbro dan HP

Meg Whitman, Super Woman di Balik Besarnya Hasbro hingga HP

Meg Whitman merupakan seorang wanita tangguh yang telah berhasil membawa banyak perusahaan menuju tangga kesuksesan. Perusahaan elektronik Hewlett-Packard (HP) dan perusahaan e-commerce e-Bay contohnya.

Whitman lahir tahun 1956 di Long Island, New York, Amerika Serikat. Keluarganya masih memiliki pertalian darah dengan elit Boston atau dikenal dengan 'Brahmana Boston'. Orang tuanya menjadi salah satu pengabdi negara pada saat Perang Dunia ke 2, di mana ibunya menjadi seorang mekanik untuk truk dan pesawat di New Guinea.

Sejak lahir, Whitman memiliki kondisi displasia. Kondisi ini membuat pinggul kirinya bermasalah. Alhasil hingga usia 3 tahun pinggul kiri Whitman diikat dengan penjepit logam, ketika penjepit itu dilepas akhirnya dia bisa berjalan dengan normal.

Whitman pada awalnya ingin menjadi dokter. Bahkan dia sudah mendaftarkan diri di Univesitas Princeton untuk jurusan kedokteran. Namun karena berubah pikiran, akhirnya dia mengambil jurusan ekonomi di Princeton. Dia pun mendapatkan gelar lanjutannya di Harvard.

Karir gemilang Whitman dimulai pada saat dia bergabung dengan P&G Cincinnati pada 1979. Dengan keberaniannya, dia menentang kebijakan perusahaan mengenai kartu kredit untuk karyawan magang, padahal saat itu dia pun masih dalam masa uji coba kerja. Kini Whitman sudah berada di dewan direksi P&G.

Kemudian Whitman pindah ke perusahaan mainan Hasbro. Di sana dia dipercaya untuk bertanggung jawab pada mainan Mr. Potato Head, mainan Hasbro paling legendaris dan berharga sejak 1952.

Whitman memimpin divisi Playskool Hasbro dan memiliki 600 karyawan dengan penjualan tahunan menyentuh angka US$ 600 juta atau setara dengan Rp 8,4 miliar (kurs Rp 14.000) di tangannya. Whitman juga membawa kesuksesan dengan menarik acara televisi anak-anak yang sedang populer di Inggris, Teletubbies ke AS.

Pada 1998 Whitman mengambil tawaran fantastis usai kesuksesannya di Hasbro. Dia mengambil pekerjaan menjadi CEO untuk eBay.

Saat menangani eBay, Whitman dikenal sebagai bos yang cukup banyak menuntut. Bahkan dia pernah bermasalah dengan karyawannya hingga berujung masalah, namun dia membayar karyawannya sebesar US$ 200 ribu untuk menyelesaikan masalahnya dan memperbaiki ketegangan antara keduanya.

Uniknya, ketika dia bergabung pada 1998, eBay hanya memiliki 30 karyawan dan pendapatan US$ 4 juta atau Rp 56 triliun saja. Namun, saat dia pergi meninggalkan eBay, perusahaan tersebut sudah memiliki 15 ribu karyawan dengan pendapatan mencapai US$ 8 miliar alias Rp 112 triliun.

Whitman juga mencoba memasuki dunia politik, dia mencalonkan diri sebagai Gubernur California dengan Partai Republik pada 2011, dan kalah melawan Jerry Brown. Dia menjadikan kampanye politiknya untuk melatih seluruh kemampuan komunikasi dengan orang banyak untuk menjadi CEO, dia mengatakan politik merupakan bisnis yang sangat sulit.

Di tahun 2011 Whitman bergabung dengan Hawlett-Packard alias HP, dan dia menjadi CEO mendepak Léo Apotheker yang saat itu membawa masalah besar ke perusahaan setelah mengakuisisi Autonomy.

Awal kedatangan Whitman ke HP menjadi momentum menghilangkan masalah dalam perusahaan. Pertama, dia mulai menghapus sebagian akuisisi gagal pada Autonomy, EDS hingga Compaq.

Whitman juga berencana mengakuisisi EMC namun gagal. Setelah itu dia memutuskan untuk mengambil tindakan untuk membagi dua HP. Pembagian itu dilakukan pada 1 November 2015. Whitman akan menjadi CEO pada HP Enterprise perusahaan pecahan terbaru, dan dia menjadi chairman pada HP Inc. Dengan begitu perusahaan akan tetap besar meskipun terbagi dua, bahkan memiliki keuntungan dua kali lipat.

Kini Meg memiliki kekayaan US$ 3,9 miliar atau sekitar Rp 55 triliun (kurs Rp 14.200) di usianya yang ke-62 tahun. Dia berada pada urutan ke 645 pada daftar Milyuner Forbes 2019, dan masuk ke dalam daftar Wanita Perkasa 2018 di urutan ke 80.


Sumber :
https://finance.detik.com/sosok/d-4591519/meg-whitman-super-woman-di-balik-besarnya-hasbro-hingga-hp

Strive Masiyiwa, Orang Terkaya di Zimbabwe

Ini Dia Orang Terkaya di Zimbabwe, Hartanya Rp 50 T

Kisah para miliarder dunia memang tak pernah membosankan untuk disimak. Apalagi, jika kesuksesan yang didapat berasal dari perjuangan yang tidak mudah.

Hal itu juga terdapat pada kisah Strive Masiyiwa, yang tercatat menjadi orang paling kaya di Zimbabwe. Forbes mencatat, kekayaan Masiyiwa saat ini mencapai US$ 3,6 miliar atau setara dengan Rp 50,4 triliun (kurs Rp 14.000).

Masiyiwa sendiri berada di urutan 8 orang terkaya di Afrika dan berada di posisi 916 orang terkaya dunia.

Merunut jauh ke belakang, Masiyiwa lahir pada 29 Januari 1961. Keluarganya merupakan pekerja keras yang tinggal di Rhodesia Selatan yang kemudian berubah menjadi Zimbabwe.

Pada saat itu, pemerintah Ian Smith runtuh. Mengetahui potensi kerusuhan politik dan ekonomi, keluarganya pindah pada 1968 Kitwe. Di tempat rantau keluarganya cukup sukses.

Tahun 1973, orang tua Masiyiwa mampu menyekolahkannya ke luar negeri. Di usia 12 tahun, Masiyiwa menempuh pendidikan di Edinburg, Skotlandia.

Setelah lulus di 1978 atau saat berusia 17 tahun, Masiyiwa bergabung dengan gerakan anti kolonial. Masiyiwa bertemu dengan seorang perwira. Ia mendapat nasehat yang intinya Zimbabwe tak butuh lebih banyak pejuang, namun pembangun.

Pesan itu ia terima dan membuatnya kembali untuk meneruskan pendidikan di University of Wales. Di sana, ia memperoleh gelar sarjana teknik listrik tahun 1983.

Setelah lulus, Masiyiwa sempat bekerja di industri teknologi di Cambridge, Inggris. Tapi tak lama, ia memutuskan kembali kampung halamannya Zimbabwe.

Di kampung halamannya, ia bekerja sebagai senior di perusahaan telekomunikasi milik pemerintah Post and Telocommunications and Corporations (PTC). Karirnya melesat di perusahaan tersebut. Ia mendapat posisi sebagai insinyur utama dalam waktu singkat.

Tapi, itu tak membuatnya puas. Masiyiwa memutuskan untuk keluar di tahun 1988. Kemudian, ia membangun perusahaannya sendiri Retrofit Engineer. Hal itu membuatnya dapat penghargaan sebagai pengusaha termuda Zimbabwe saat itu.

Singkat cerita, kemudian Masiyiwa menggagas bisnis jaringan telekomunikasi seluler, Econet. Latar belakang ia membangun bisnis ini ialah keinginan untuk menjadikan negaranya masuk ke era teknologi baru.

Pada tahun 1994, Masiyiwa menyiapkan rencana bisnis dan mendekati CEO of Standard Charteres Merchant Bank, Nkosana Moyothe. Dia menyampaikan idenya dan meminta pinjaman untuk mendanai perusahaan barunya. Bank pun mempercayainya dan memberikan pinjaman yang dibutuhkan.

Lalu, ia pergi ke mantan tempat kerjanya PTC. Masiyiwa kemudian menyiapkan proposal kemitraan dimana akan 51% untuk PTC dan sisanya untuk Masiyiwa.

Namun, permintaan itu ditolak. Sejalan dengan itu permohonan izin usahanya pun juga ditolak.

Tak terima, Masiyiwa memulai pertempuran hukum dengan pemerintah Zimbabwe. Pertempuran ini digambarkan sebagai pertempuran Daud dan Goliath. Dan akhirnya, Masiyiwa yang berperan sebagai Daud mengalahkan pemerintah (Goliath).

Pada tahun 1998, Mahkamah Konstitusi Zimbabwe memberi lisensi Masiyiwa untuk mendirikan dan mengoperasikan layanan telekomunikasi seluler. Kemenangan itu mengakhiri monopoli pemerintah atas industri telekomunikasi dan mengantarkan era perusahaan telekomunikasi swasta.

Segera setelah itu, Masiyiwa mendirikan Econet Wirelees. Dalam waktu 12 tahun, Masiyiwa berhasil membuktikan PTC salah. Kemudian, Econet Wireless adalah perusahaan telekomunikasi seluler terkemuka di Zimbabwe. Dari situ, bisnis Masiyiwa terus berkembang.


Sumber :
https://finance.detik.com/sosok/d-4600404/ini-dia-orang-terkaya-di-zimbabwe-hartanya-rp-50-t