Sunday, September 29, 2019

Reinventing Performance Management

Marcus BuckinghamAshley Goodall
April 2015 Issue

At Deloitte we’re redesigning our performance management system. This may not surprise you. Like many other companies, we realize that our current process for evaluating the work of our people—and then training them, promoting them, and paying them accordingly—is increasingly out of step with our objectives.

In a public survey Deloitte conducted recently, more than half the executives questioned (58%) believe that their current performance management approach drives neither employee engagement nor high performance. They, and we, are in need of something nimbler, real-time, and more individualized—something squarely focused on fueling performance in the future rather than assessing it in the past.

What might surprise you, however, is what we’ll include in Deloitte’s new system and what we won’t. It will have no cascading objectives, no once-a-year reviews, and no 360-degree-feedback tools. We’ve arrived at a very different and much simpler design for managing people’s performance. Its hallmarks are speed, agility, one-size-fits-one, and constant learning, and it’s underpinned by a new way of collecting reliable performance data. This system will make much more sense for our talent-dependent business. But we might never have arrived at its design without drawing on three pieces of evidence: a simple counting of hours, a review of research in the science of ratings, and a carefully controlled study of our own organization.

Counting and the Case for Change
More than likely, the performance management system Deloitte has been using has some characteristics in common with yours. Objectives are set for each of our 65,000-plus people at the beginning of the year; after a project is finished, each person’s manager rates him or her on how well those objectives were met. The manager also comments on where the person did or didn’t excel. These evaluations are factored into a single year-end rating, arrived at in lengthy “consensus meetings” at which groups of “counselors” discuss hundreds of people in light of their peers.

Internal feedback demonstrates that our people like the predictability of this process and the fact that because each person is assigned a counselor, he or she has a representative at the consensus meetings. The vast majority of our people believe the process is fair. We realize, however, that it’s no longer the best design for Deloitte’s emerging needs: Once-a-year goals are too “batched” for a real-time world, and conversations about year-end ratings are generally less valuable than conversations conducted in the moment about actual performance.

But the need for change didn’t crystallize until we decided to count things. Specifically, we tallied the number of hours the organization was spending on performance management—and found that completing the forms, holding the meetings, and creating the ratings consumed close to 2 million hours a year. As we studied how those hours were spent, we realized that many of them were eaten up by leaders’ discussions behind closed doors about the outcomes of the process. We wondered if we could somehow shift our investment of time from talking to ourselves about ratings to talking to our people about their performance and careers—from a focus on the past to a focus on the future.

The Science of Ratings
Our next discovery was that assessing someone’s skills produces inconsistent data. Objective as I may try to be in evaluating you on, say, strategic thinking, it turns out that how much strategic thinking I do, or how valuable I think strategic thinking is, or how tough a rater I am significantly affects my assessment of your strategic thinking.

How significantly? The most comprehensive research on what ratings actually measure was conducted by Michael Mount, Steven Scullen, and Maynard Goff and published in the Journal of Applied Psychology in 2000. Their study—in which 4,492 managers were rated on certain performance dimensions by two bosses, two peers, and two subordinates—revealed that 62% of the variance in the ratings could be accounted for by individual raters’ peculiarities of perception. Actual performance accounted for only 21% of the variance. This led the researchers to conclude (in How People Evaluate Others in Organizations, edited by Manuel London): “Although it is implicitly assumed that the ratings measure the performance of the ratee, most of what is being measured by the ratings is the unique rating tendencies of the rater. Thus ratings reveal more about the rater than they do about the ratee.” This gave us pause. We wanted to understand performance at the individual level, and we knew that the person in the best position to judge it was the immediate team leader. But how could we capture a team leader’s view of performance without running afoul of what the researchers termed “idiosyncratic rater effects”?

Putting Ourselves Under the Microscope
We also learned that the defining characteristic of the very best teams at Deloitte is that they are strengths oriented. Their members feel that they are called upon to do their best work every day. This discovery was not based on intuitive judgment or gleaned from anecdotes and hearsay; rather, it was derived from an empirical study of our own high-performing teams.

Our study built on previous research. Starting in the late 1990s, Gallup conducted a multiyear examination of high-performing teams that eventually involved more than 1.4 million employees, 50,000 teams, and 192 organizations. Gallup asked both high- and lower-performing teams questions on numerous subjects, from mission and purpose to pay and career opportunities, and isolated the questions on which the high-performing teams strongly agreed and the rest did not. It found at the beginning of the study that almost all the variation between high- and lower-performing teams was explained by a very small group of items. The most powerful one proved to be “At work, I have the opportunity to do what I do best every day.” Business units whose employees chose “strongly agree” for this item were 44% more likely to earn high customer satisfaction scores, 50% more likely to have low employee turnover, and 38% more likely to be productive.

-

Di Deloitte kami merancang ulang sistem manajemen kinerja kami. Ini mungkin tidak mengejutkan Anda. Seperti banyak perusahaan lain, kami menyadari bahwa proses kami saat ini untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan kami — dan kemudian melatih mereka, mempromosikan mereka, dan membayar mereka sesuai itu — semakin tidak sesuai dengan tujuan kami.

Dalam survei publik yang dilakukan Deloitte baru-baru ini, lebih dari setengah eksekutif yang ditanyai (58%) percaya bahwa pendekatan manajemen kinerja mereka saat ini tidak mendorong keterlibatan karyawan maupun kinerja tinggi. Mereka, dan kami, membutuhkan sesuatu yang lebih gesit, real-time, dan lebih individual — sesuatu yang benar-benar terfokus pada peningkatan kinerja di masa depan daripada menilai di masa lalu.

Namun, yang mungkin mengejutkan Anda adalah apa yang akan kami sertakan dalam sistem baru Deloitte dan apa yang tidak akan kami dapatkan. Ini tidak akan memiliki tujuan berjenjang, tidak ada ulasan sekali setahun, dan tidak ada alat umpan balik 360 derajat. Kami tiba di desain yang sangat berbeda dan jauh lebih sederhana untuk mengelola kinerja orang. Keunggulannya adalah kecepatan, kelincahan, satu ukuran cocok, dan pembelajaran konstan, dan didukung oleh cara baru mengumpulkan data kinerja yang andal. Sistem ini akan jauh lebih masuk akal untuk bisnis yang bergantung pada bakat kita. Tetapi kita mungkin tidak akan pernah sampai pada desainnya tanpa menggambar pada tiga lembar bukti: penghitungan sederhana jam, tinjauan penelitian dalam ilmu penilaian, dan studi yang dikendalikan dengan cermat dari organisasi kita sendiri.

Counting and the Case for Change
Kemungkinan besar, sistem manajemen kinerja yang digunakan Deloitte memiliki beberapa karakteristik yang sama dengan Anda. Tujuan ditetapkan untuk masing-masing dari 65.000 orang kami pada awal tahun; setelah proyek selesai, manajer masing-masing orang menilai dia tentang seberapa baik tujuan-tujuan tersebut tercapai. Manajer juga mengomentari di mana orang itu melakukan atau tidak unggul. Evaluasi-evaluasi ini diperhitungkan dalam satu peringkat akhir tahun, tiba pada “pertemuan konsensus” yang panjang di mana kelompok-kelompok “penasihat” mendiskusikan ratusan orang dengan mempertimbangkan rekan-rekan mereka.

Umpan balik internal menunjukkan bahwa orang-orang kami menyukai prediksi proses ini dan fakta bahwa karena setiap orang ditugaskan sebagai penasihat, ia memiliki perwakilan di rapat konsensus. Sebagian besar orang kami percaya prosesnya adil. Kami menyadari, bagaimanapun, bahwa itu bukan lagi desain terbaik untuk kebutuhan Deloitte yang sedang muncul: tujuan setahun sekali terlalu "padat" untuk dunia waktu-nyata, dan percakapan tentang peringkat akhir tahun umumnya kurang bernilai daripada percakapan yang dilakukan di momen tentang kinerja aktual.

Tetapi kebutuhan untuk perubahan tidak mengkristal sampai kami memutuskan untuk menghitung hal-hal. Secara khusus, kami menghitung jumlah jam yang dihabiskan organisasi untuk manajemen kinerja — dan menemukan bahwa mengisi formulir, mengadakan rapat, dan membuat peringkat yang dikonsumsi hampir 2 juta jam setahun. Ketika kami mempelajari bagaimana jam-jam itu dihabiskan, kami menyadari bahwa banyak dari mereka yang dimakan oleh diskusi para pemimpin di balik pintu tertutup tentang hasil dari proses tersebut. Kami bertanya-tanya apakah kami dapat mengalihkan investasi waktu dari berbicara kepada diri sendiri tentang peringkat menjadi berbicara dengan karyawan tentang kinerja dan karier mereka — dari fokus di masa lalu ke fokus di masa depan.

The Science of Ratings
Penemuan kami berikutnya adalah bahwa menilai keterampilan seseorang menghasilkan data yang tidak konsisten. Walaupun saya mungkin mencoba untuk mengevaluasi Anda tentang, katakanlah, pemikiran strategis, ternyata seberapa banyak pemikiran strategis yang saya lakukan, atau betapa berharganya pemikiran strategis saya, atau seberapa tangguh seorang penilai, saya secara signifikan memengaruhi penilaian saya terhadap Anda. pemikiran strategis.

Seberapa signifikan? Penelitian paling komprehensif tentang apa yang sebenarnya diukur oleh peringkat dilakukan oleh Michael Mount, Steven Scullen, dan Maynard Goff dan diterbitkan dalam Journal of Applied Psychology pada tahun 2000. Studi mereka — di mana 4.492 manajer dinilai pada dimensi kinerja tertentu oleh dua bos, dua teman sebaya, dan dua bawahan — mengungkapkan bahwa 62% varian dalam peringkat dapat dipertanggungjawabkan oleh kekhasan persepsi penilai individu. Kinerja aktual hanya menyumbang 21% dari varians. Hal ini mengarahkan para peneliti untuk menyimpulkan (dalam Bagaimana Orang Mengevaluasi Orang Lain dalam Organisasi, diedit oleh Manuel London): “Meskipun secara implisit diasumsikan bahwa peringkat mengukur kinerja ratee, sebagian besar yang diukur dengan peringkat adalah peringkat unik kecenderungan penilai. Dengan demikian peringkat mengungkapkan lebih banyak tentang penilai daripada yang dilakukan pada ratee. ”Ini memberi kami jeda. Kami ingin memahami kinerja di tingkat individu, dan kami tahu bahwa orang yang berada di posisi terbaik untuk menilai itu adalah pemimpin tim langsung. Tetapi bagaimana kita bisa menangkap pandangan pemimpin tim tentang kinerja tanpa melanggar apa yang disebut oleh peneliti sebagai "efek rater istimewa"?

Putting Ourselves Under the Microscope
Kami juga belajar bahwa ciri khas dari tim terbaik di Deloitte adalah bahwa mereka berorientasi pada kekuatan. Anggota mereka merasa bahwa mereka dipanggil untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka setiap hari. Penemuan ini tidak didasarkan pada penilaian intuitif atau diperoleh dari anekdot dan desas-desus; melainkan berasal dari studi empiris tim kami yang berkinerja tinggi.

Studi kami dibangun berdasarkan penelitian sebelumnya. Dimulai pada akhir 1990-an, Gallup melakukan pemeriksaan multi-tahun dari tim berkinerja tinggi yang akhirnya melibatkan lebih dari 1,4 juta karyawan, 50.000 tim, dan 192 organisasi. Gallup mengajukan pertanyaan kepada tim yang berkinerja tinggi dan yang lebih rendah pada banyak subjek, dari misi dan tujuan untuk membayar dan peluang karir, dan mengisolasi pertanyaan-pertanyaan di mana tim berkinerja tinggi sangat setuju dan sisanya tidak. Ditemukan di awal penelitian bahwa hampir semua variasi antara tim berkinerja tinggi dan rendah dijelaskan oleh sekelompok item yang sangat kecil. Yang paling kuat terbukti sebagai "Di tempat kerja, saya memiliki kesempatan untuk melakukan yang terbaik yang saya lakukan setiap hari." Unit bisnis yang karyawannya memilih "sangat setuju" untuk item ini adalah 44% lebih mungkin untuk mendapatkan skor kepuasan pelanggan yang tinggi, 50 % lebih cenderung memiliki tingkat pergantian karyawan yang rendah, dan 38% lebih cenderung produktif.


Sumber :
https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management

Enemy of Good Leadership

Ego Is the Enemy of Good Leadership

Rasmus HougaardJacqueline Carter
NOVEMBER 06, 2018

On his first day as CEO of the Carlsberg Group, a global brewery and beverage company, Cees ‘t Hart was given a key card by his assistant. The card locked out all the other floors for the elevator so that he could go directly to his corner office on the 20th floor. And with its picture windows, his office offered a stunning view of Copenhagen. These were the perks of his new position, ones that spoke to his power and importance within the company.

Cees spent the next two months acclimating to his new responsibilities. But during those two months, he noticed that he saw very few people throughout the day. Since the elevator didn’t stop at other floors and only a select group of executives worked on the 20th floor, he rarely interacted with other Carlsberg employees. Cees decided to switch from his corner office on the 20th floor to an empty desk in an open-floor plan on a lower floor.

When asked about the changes, Cees explained, “If I don’t meet people, I won’t get to know what they think. And if I don’t have a finger on the pulse of the organization, I can’t lead effectively.”

This story is a good example of how one leader actively worked to avoid the risk of insularity that comes with holding senior positions. And this risk is a real problem for senior leaders. In short, the higher leaders rise in the ranks, the more they are at risk of getting an inflated ego. And the bigger their ego grows, the more they are at risk of ending up in an insulated bubble, losing touch with their colleagues, the culture, and ultimately their clients. Let’s analyze this dynamic step by step.

As we rise in the ranks, we acquire more power. And with that, people are more likely to want to please us by listening more attentively, agreeing more, and laughing at our jokes. All of these tickle the ego. And when the ego is tickled, it grows. David Owen, the former British Foreign Secretary and a neurologist, and Jonathan Davidson, a professor of psychiatry and behavioral sciences at Duke University, call this the “hubris syndrome,” which they define as a “disorder of the possession of power, particularly power which has been associated with overwhelming success, held for a period of years.”

An unchecked ego can warp our perspective or twist our values. In the words of Jennifer Woo, CEO and chair of The Lane Crawford Joyce Group, Asia’s largest luxury retailer, “Managing our ego’s craving for fortune, fame, and influence is the prime responsibility of any leader.” When we’re caught in the grip of the ego’s craving for more power, we lose control. Ego makes us susceptible to manipulation; it narrows our field of vision; and it corrupts our behavior, often causing us to act against our values.

Our ego is like a target we carry with us. And like any target, the bigger it is, the more vulnerable it is to being hit. In this way, an inflated ego makes it easier for others to take advantage of us. Because our ego craves positive attention, it can make us susceptible to manipulation. It makes us predictable. When people know this, they can play to our ego. When we’re a victim of our own need to be seen as great, we end up being led into making decisions that may be detrimental to ourselves, our people, and our organization.

An inflated ego also corrupts our behavior. When we believe we’re the sole architects of our success, we tend to be ruder, more selfish, and more likely to interrupt others. This is especially true in the face of setbacks and criticism. In this way, an inflated ego prevents us from learning from our mistakes and creates a defensive wall that makes it difficult to appreciate the rich lessons we glean from failure.

Finally, an inflated ego narrows our vision. The ego always looks for information that confirms what it wants to believe. Basically, a big ego makes us have a strong confirmation bias. Because of this, we lose perspective and end up in a leadership bubble where we only see and hear what we want to. As a result, we lose touch with the people we lead, the culture we are a part of, and ultimately our clients and stakeholders.

Breaking free of an overly protective or inflated ego and avoiding the leadership bubble is an important and challenging job. It requires selflessness, reflection, and courage. Here are a few tips that will help you:

Consider the perks and privileges you are being offered in your role. Some of them enable you to do your job effectively. That’s great. But some of them are simply perks to promote your status and power and ultimately ego. Consider which of your privileges you can let go of. It could be the reserved parking spot or, like in Cees ‘t Hart’s case, a special pass for the elevator.
Support, develop, and work with people who won’t feed your ego. Hire smart people with the confidence to speak up.
Humility and gratitude are cornerstones of selflessness. Make a habit of taking a moment at the end of each day to reflect on all the people that were part of making you successful on that day. This helps you develop a natural sense of humility, by seeing how you are not the only cause of your success. And end the reflection by actively sending a message of gratitude to those people.
The inflated ego that comes with success — the bigger salary, the nicer office, the easy laughs — often makes us feel as if we’ve found the eternal answer to being a leader. But the reality is, we haven’t. Leadership is about people, and people change every day. If we believe we’ve found the universal key to leading people, we’ve just lost it. If we let our ego determine what we see, what we hear, and what we believe, we’ve let our past success damage our future success.


Sumber :
https://hbr.org/2018/11/ego-is-the-enemy-of-good-leadership

Thursday, September 26, 2019

Bekerjalah Dengan Itqan

Saya entrepreneur. Tapi saya sangat menghormati mereka yang memilih untuk bekerja, jadi karyawan. Di buku Success Protocol, saya pernah menyerukan, "Bekerjalah dengan itqan."

Artinya:
- teliti
- hati-hati
- sepenuh hati
- bermutu tinggi
- sulit disaingi

Apalagi kita sama-sama tahu, kerja adalah ibadah. Berkah insya Allah. Dengan memaknai kerja adalah ibadah, semoga kita tidak termasuk golongan orang yang gemar mengeluh dan bergunjing di kantor.

Ada yang bekerja, niatnya sekedar untuk mendapatkan upah. Ada pula sekedar untuk mengisi waktu. Tentu, ia akan mendapatkan apa yang ia inginkan. Tapi soal keberkahan, saya pikir nggak akan optimal.

Terlepas dari itu, tak semua negara mengenal konsep kerja adalah ibadah. Beruntunglah, walaupun belum sempurna penerapannya, Indonesia sedikit-banyak mengenal konsep #KerjaItuIbadah.

Kembali soal menjalankan pekerjaan dengan itqan. Sekiranya ini benar-benar terjadi, maka insya Allah kita akan lebih puas, lebih bahagia, lebih bermakna, lebih dihormati, dan dibayar lebih tinggi. Jadi, sangat menguntungkan dari berbagai sisi.

Pada akhirnya, saya serukan lagi, "Bekerjalah dengan itqan."

Sekian dari saya, Ippho Santosa.

Saturday, September 21, 2019

Implementasi Program Work-Life Integration

Implementasi Program Work-Life Integration


1. Mengidentifikasi kebutuhan work-Life
Ini adalah langkah penting dimana perusahaan perlu mengidentifikasi aspirasi karyawan terutama yang menyangkut jadwal dan cara kerja. Beberapa perusahaan telah mulai menerapkan flexible time dalam rangka mengantisipasi kemacetan, misalnya dengan jadwal masuk jam 10.00 dengan jadwal pulan jam 19.00

2. Menciptakan lingkungan kerja yang mendukung dan percaya
Perusahaan perlu secara terus menerus mensosialisasikan bahwa bagi perusahaan hasil kerja jauh lebih penting daripada kehadiran fisik tepat waktu di tempat kerja.
Target kerja yang jelas membantu agar karyawan fokus pada pencapaian target. Target kinerja yang jelas akan membingkai hubungan antara manajemen dan karyawan menjadi hubungan yang saling percaya bahwa perusahaan memberikan keleluasaan karyawan untuk menyelesaikan tugas dengan caranya masing-masing.

3. Menyediakan alat dan teknologi yang mendukung
Perusahaan perlu meneydiakan software maupun aplikasi yang dapat mendukung terjadinya file sharing, akses mobile, video chat dan video conferencing. Tidak perlu khawatir terkait biaya investasi mengingat banyak aplikasi yang tidak berbayar alias nol rupiah.

Work-Life integration merupakan cara perusahaan untuk menyeimbangkan antara kepentingan perusahaan dengan kebutuhan karyawan. Penerapan jadwal dan cara kerja yang fleksibel ditunjang dengan penerapan teknologi mobile menjadi kunci suksesnya penerapan program ini.

Tujuan akhir dari metode ini adalah produktifitas yang lebih tinggi dan kepuasan serta engagement karyawan terhadap perusahaan semakin meningkat.


Sumber :
http://manajemen-sdm.com/retensi-karyawan/work-life-balanced-menuju-work-life-integration/

Perspektif Work-Life Integration

Perspektif Work-Life Integration

1. Flexible Work Schedule
Keluwesan dalam jadwal kerja memungkinkan karyawan mengatur jadwal kerja disesuaikan dengan kebutuhan pribadinya. Perusahaan dapat memberikan pilihan-pilihan menarik terkait jadwal kerja.

2. Telecommuting Technology
Perkembangan teknologi saat ini sangat memungkinkan suatu pekerjaan dilakukan secara remote atau jarak jauh. Untuk berkomunikasi penggunaan aplikasi WA, Telegram, BBM, Skype memungkinkan komunikasi terjadi secara jarak jauh dan murah.

3. Kinerja dilihat dari hasil kerja daripada jam kerja dan kehadiran fisik.
Hasil kerja adalah tolok ukur kontribusi karyawan untuk perusahaan. Tantangan bagi perusahaan adalah membuat tolok ukur kinerja yang jelas.

4. Flexible work arrangement meningkatkan kepuasan, produktifitas, retensi, loyalitas dan komitmen. Perusahaan dapat memberi keleluasaan pada karyawan untuk mengatur jadwal dan cara kerja.


Sumber :
http://manajemen-sdm.com/retensi-karyawan/work-life-balanced-menuju-work-life-integration/

Work-Life integration

DARI WORK-LIFE BALANCED MENUJU WORK-LIFE INTEGRATION
Dec 8, 2016

Work-Life balance atau work-life integration? Keduanya berbicara tentang bagaimana mengakomodasi kebutuhan dari perusahaan dan kebutuhan karyawan agar diperoleh keseimbangan yang maksimal bagi kedua belah pihak.

Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi atau yang biasa disebut work –life balance, adalah paradigma yang cukup bijak. Alasan utamanya adalah bahwa work atau pekerjaan merupakan bagian dari kehidupan sehingga banyak aspek lain dalam kehidupan (keluarga, spiritual, pengembangan diri, hoby, komunitas) yang terabaikan apabila seseorang karyawan menghabiskan waktunya untuk pekerjaan.

Konsep work-life balance meyakini keseimbangan antara hidup dan pekerjaan akan berdampak signifikan dalam kinerja karyawan dan perusahaan. Oleh karenanya banyak perusahaan yang menyadari hal ini, membuat kegiatan-kegiatan dan komunitas-komunitas untuk menampung dan memfasilitasi minat karyawan di luar pekerjaan.

Dalam penerapannya, work-life balance diartikan memisahkan secara tegas waktu kerja dan waktu di luar jam kerja. Waktu kerja digunakan untuk mengerjakan tugas dari perusahaan. Di luar jam kerja adalah waktu untuk kehidupan pribadi.

Namun, seiring dengan berkembangnya teknologi komunikasi dan informasi, batasan waktu kerja dan waktu di luar jam kerja menjadi kabur.

Saat ini, lingkungan dan tuntutan bisnis belangsung 24/7. Terkoneksi setiap saat adalah kata kuncinya. Pada jam kerja tak jarang karyawan melakukan komunikasi di luar urusan pekerjaan, seperti sekedar mengirim text (sms, WA, telegram, dll) untuk keperluan keluarga atau mengakses aplikasi untuk memesan taxi.

Di luar jam kerja, pada malam hari atau week end, tak jarang karyawan melayani pelanggan dengan gadgetnya karena saat ini komunikasi menjadi sangat mudah dan murah, dapat dikirimkan kapanpun dimanapun.

Work-Life Integration, adalah konsep baru yang mengemuka karena kapabilitas teknologi modern yang memungkikan interaksi terjadi setiap saat, antara atasan bawahan, terlebih lagi antara perusahaan dengan pengguna jasa.

Apabila perusahaan fokus pada pelayanan pelanggan, maka work-life integration menjadi pilihan terbaik bagi perusahaan untuk mengatur sistim kerja karyawan.


Sumber :
http://manajemen-sdm.com/retensi-karyawan/work-life-balanced-menuju-work-life-integration/

Work-Life Balance

Indikator Baru Kesuksesan

Saat ini pria dan wanita tidak lagi mendefinisikan kesuksesan karier dengan penghasilan atau tingginya gaji yang diterima. Studi dari Accenture, perusahaan konsultan manajemen mengungkapkan, keseimbangan antara hidup dan kerja (work life balance) adalah penentu utama kesuksesan bagi lebih dari setengah laki-laki dan perempuan.

Mayoritas karyawan percaya bahwa keseimbangan antara kerja dan kehidupan dapat dicapai. Lebih dari dua-pertiga karyawan yang disurvei percaya bahwa mereka dapat "memiliki segalanya", yaitu karier yang sukses dan kehidupan yang bahagia.

Keseimbangan antara kehidupan dan karier sangat penting, terbukti mereka yang disurvei telah menolak tawaran pekerjaan dengan penghasilan dan kesejahteraan yang baik bila berpotensi mengganggu keseimbangan antara kehidupan sosial dan keluarga.

Adrian Lajtha dari Accenture, mengatakan bahwa selama menjalani karier, para profesional terus berusaha mendefinisikan kembali arti sukses bagi mereka. “Bagi banyak orang, karier dan prioritas pribadi akan diutamakan pada waktu yang berbeda," kata Lajtha.

"Para profesional saat ini berusaha untuk menemukan keseimbangan yang tepat, perusahaan terkemuka akan menemukan cara-cara inovatif untuk membantu mereka mengembangkan karier dan berkembang besar bersama," katanya.

Penelitian yang melibatkan 4.100 eksekutif bisnis di 33 negara ini juga mengungkapkan bahwa teknologi memainkan peran besar dalam mencapai keseimbangan kehidupan kerja. Lebih dari tiga perempat karyawan berpikir bahwa teknologi memungkinkan mereka untuk menjadi lebih fleksibel dalam mengatur jadwal, sementara 80 persen lainnya percaya bahwa memiliki fleksibilitas dalam pekerjaan penting untuk mencapai keseimbangan dalam hidup dan karier yang positif.

"Fakta bahwa menemukan pendekatan yang tepat untuk mengintegrasikan tuntutan karier dan kehidupan sangat penting untuk karyawan. Dampaknya pun akan signifikan bagi pengusaha," kata Nellie Borrero, Direktur Pelaksana Accenture.

"Perusahaan yang dapat membantu karyawan mereka menavigasi kehidupan profesional maupun pribadi cenderung menghargai keterlibatan karyawan dan menikmati keuntungan saat mereka merekrut dan mempertahankan karyawan berkinerja tinggi."

Secara keseluruhan, 53 persen wanita dan 50 persen pria mengatakan bahwa mereka puas dengan pekerjaan mereka dan tidak mencari peluang baru. Sementara mereka yang mengundurkan diri lebih karena keinginan menjaga keseimbangan dalam hidup.


Sumber :
https://lifestyle.kompas.com/read/2013/03/08/1335020/quotwork-life.balancequot.indikator.baru.kesuksesan.

Work-Life Balance untuk Hidup Lebih Seimbang

7 Tips Menjaga Work-Life Balance untuk Hidup Lebih Seimbang

Shabrina Alfari
Aug 6, 2018

Pekerjaan dan kehidupan pribadi tentunya adalah dua hal yang sama pentingnya. Sesibuk apa pun kita dalam bekerja, haruslah tetap memiliki waktu untuk kehidupan pribadi. Namun nyatanya, banyak di antara pekerja yang belum memiliki work-life balance. Apalagi jika Anda seorang pebisnis yang masih merintis sebuah usaha atau seorang freelancer yang dapat bekerja dari mana saja. Seringkali Anda tidak tahu bagaimana caranya memisahkan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi. Nah, mau tahu bagaimana cara yang tepat untuk mendapatkan work-life balance yang baik dan maksimal?

Yuk, simak 7 tipsnya berikut ini!

1. Kurangi sifat perfeksionis

Penyebab paling sering yang membuat tidak terjaganya work-life balance adalah sifat perfeksionis. Coba Anda renungkan sebenarnya seberapa perfeksionisnya Anda? Menjadi seseorang yang perfeksionis tentunya memiliki sisi baik, karena Anda akan selalu berusaha memberikan yang terbaik untuk pekerjaan. Namun, cobalah fokus untuk mengerjakan yang terbaik tanpa harus menjadi sempurna. Sedikit kesalahan atau kekurangan itu wajar. Banyak orang yang merasa hidupnya lebih tenang dan ringan setelah mengurangi sifat perfeksionis mereka, lho.


2. Jaga jarak dengan gadget

Sebelum era smartphone atau laptop, batas antara pekerjaan dan kehidupan pribadi dapat terlihat dengan jelas. Namun pada zaman sekarang, lewat smartphone kita bisa berkirim email atau membahas pekerjaan lewat group chat kapan saja. Sedikit demi sedikit, pekerjaan akhirnya menyusup masuk ke kehidupan pribadi, jam tidur, bahkan hari libur. Jam kerja yang tidak menentu ini membuat work-life balance menjadi terganggu. Tidak hanya pekerjaan, terus-menerus melihat media sosial juga akan membuang waktu Anda dan membuat kualitas istirahat berkurang. Yuk, mulailah untuk meninggalkan gadget Anda untuk beberapa saat dan nikmati hidup di luar pekerjaan dan media sosial.


3. Berani untuk berkata tidak

Salah satu hal yang kadang sulit untuk dilakukan adalah berani untuk berkata tidak pada orang lain. Namun, untuk menjaga work-life balance, berkata tidak itu perlu, lho. Ingatlah bahwa prioritas utama adalah pekerjaan Anda terlebih dahulu, baru kemudian membantu orang lain jika memang masih sanggup. Bantulah orang lain jika pekerjaan Anda sendiri telah selesai dikerjakan dengan baik. Jangan sampai karena membantu orang lain, pekerjaan Anda menjadi berantakan dan malah menambah stres atau pikiran Anda.


4. Tinggalkan pekerjaan di tempat kerja

Ini dia hal paling penting yang harus Anda perhatikan, yaitu jangan membawa pekerjaan pulang ke rumah. Jika Anda tidak menyelesaikan pekerjaan di kantor, itu mungkin artinya alur kerja Anda tidak efisien. Sementara bila Anda merasa telah bekerja dengan efisien tetapi tetap tidak selesai juga, itu artinya beban pekerjaan Anda terlalu banyak. Usahakan untuk selalu memaksimalkan waktu Anda di kantor dan selesaikan semua urusan pekerjaan di tempat kerja. Jika tidak, Anda akan benar-benar merasa tidak punya waktu istirahat dan tidak memiliki work-life balance.


5. Jangan pernah menunda pekerjaan

Cara lain yang harus Anda lakukan untuk menjaga work-life balance adalah dengan belajar mengatur waktu dengan baik. Berhentilah menjadi seorang procrastinator yang sering menunda-nunda pekerjaan. Menjadi procrastinator akan membuat Anda sulit untuk menerapkan cara mengatur waktu yang efektif. Menyelesaikan tugas di waktu-waktu akhir akan memiliki banyak risiko dan menjadi penghalang untuk Anda menuju work-life balance. Sebisa mungkin selesaikan tugas Anda di awal waktu, ke depannya Anda pasti akan melihat hasil pekerjaan yang lebih sempurna dan Anda akan memiliki lebih banyak waktu untuk mendapatkan work-life balance.


6. Sadar pentingnya membatasi diri

Membatasi diri dapat Anda terapkan dalam banyak hal. Cara paling mudah adalah dengan membatasi jam kerja. Dengan perkembangan dunia kerja yang semakin dinamis dan menjamurnya startup memunculkan sebuah budaya baru yaitu waktu kerja yang lebih fleksibel. Saat ini mulai banyak perusahaan yang membuat kebijakan jam kerja fleksibel atau sebenarnya mungkin tidak jelas. Namun, Anda tetap membutuhkan batasan. Contohnya, Anda memutuskan untuk bekerja mulai jam 9 pagi dan harus berhenti bekerja setelah jam 7 malam (kecuali ada sesuatu yang sangat mendesak).


7. Bekerja lebih pintar, bukan lebih keras

Jika Anda hanya berusaha untuk bekerja lebih keras, bisa jadi cara ini kurang tepat. Bekerja keras dan maksimal itu perlu, tetapi bekerja pintar lebih dibutuhkan. Anda dapat mulai dengan membuat prioritas, menggabungkan pekerjaan yang dapat dikerjakan bersamaan, atau mendelegasikan beberapa tugas pada orang lain. Dengan bekerja lebih pintar, work-life balance pasti akan semakin mudah Anda dapatkan.


Sumber :
https://blog.ruangguru.com/7-tips-menjaga-work-life-balance-untuk-hidup-lebih-seimbang

Friday, September 20, 2019

The Most Common Type of Incompetent Leader

Scott Gregory
MARCH 30, 2018

A young friend recently remarked that the worst boss he ever had would provide him with feedback that always consisted of “You’re doing a great job.” But they both knew it wasn’t true — the organization was in disarray, turnover was excessive, and customers were not happy. My friend was giving it his all, but he needed more support and better feedback than he received. He wanted a leader who would be around when he needed them, and who would give him substantive advice, not platitudes. As a measure of his frustration, he said, “I would rather have had a boss who yelled at me or made unrealistic demands than this one, who provided empty praise.”

Researchers have studied managerial derailment — or the dark side of leadership — for many years. The key derailment characteristics of bad managers are well documented and fall into three broad behavioral categories: (1) “moving away behaviors,” which create distance from others through hyper-emotionality, diminished communication, and skepticism that erodes trust; (2) “moving against behaviors,” which overpower and manipulate people while aggrandizing the self; and (3) “moving toward behaviors,” which include being ingratiating, overly conforming, and reluctant to take chances or stand up for one’s team. The popular media is full of examples of bad leaders in government, academia, and business with these characteristics. However, my friend was describing something arguably worse than an incompetent boss. His manager was not overtly misbehaving, nor was he a ranting, narcissistic sociopath. Rather, his boss was a leader in title only — his role was leadership, but he provided none. My friend was experiencing absentee leadership, and unfortunately, he is not alone. Absentee leadership rarely comes up in today’s leadership or business literature, but research shows that it is the most common form of incompetent leadership.

Absentee leaders are people in leadership roles who are psychologically absent from them. They were promoted into management, and enjoy the privileges and rewards of a leadership role, but avoid meaningful involvement with their teams. Absentee leadership resembles the concept of rent-seeking in economics — taking value out of an organization without putting value in. As such, they represent a special case of laissez-faire leadership, but one that is distinguished by its destructiveness.

Having a boss who lets you do as you please may sound ideal, especially if you are being bullied and micromanaged by your current boss. However, a 2015 survey of 1,000 working adults showed that eight of the top nine complaints about leaders concerned behaviors that were absent; employees were most concerned about what their bosses didn’t do. Clearly, from the employee’s perspective, absentee leadership is a significant problem, and it is even more troublesome than other, more overt forms of bad leadership.

Research shows that being ignored by one’s boss is more alienating than being treated poorly. The impact of absentee leadership on job satisfaction outlasts the impact of both constructive and overtly destructive forms of leadership. Constructive leadership immediately improves job satisfaction, but the effects dwindle quickly. Destructive leadership immediately degrades job satisfaction, but the effects dissipate after about six months. In contrast, the impact of absentee leadership takes longer to appear, but it degrades subordinates’ job satisfaction for at least two years. It also is related to a number of other negative outcomes for employees, like role ambiguity, health complaints, and increased bullying from team members. Absentee leadership creates employee stress, which can lead to poor employee health outcomes and talent drain, which then impact an organization’s bottom line.

If absentee leadership is so destructive, why don’t we read more about it in the business literature? Consider a story I recently heard about the dean of a well-known law school: Two senior, well-regarded faculty members called the provost to complain about their dean because, they said, he wouldn’t do anything. The provost responded by saying that he had a dean who was a drunk, a dean who was accused of sexual harassment, and a dean who was accused of misusing funds, but the law school dean never caused him any problems. So, the provost said, the faculty members would just have to deal with their dean.

Like the provost in this example, many organizations don’t confront absentee leaders because they have other managers whose behavior is more overtly destructive. Because absentee leaders don’t actively make trouble, their negative impact on organizations can be difficult to detect, and when it is detected, it often is considered a low-priority problem. Thus, absentee leaders are often silent organization killers. Left unchecked, absentee leaders clog an organization’s succession arteries, blocking potentially more effective people from moving into important roles while adding little to productivity. Absentee leaders rarely engage in unforgivable bouts of bad behavior, and are rarely the subject of ethics investigations resulting from employee hotline calls. As a result, their negative effect on organizations accumulates over time, largely unchecked.

If your organization is one of the relatively few with effective selection and promotion methods in place, then it may be able to identify effective and destructive leaders. Even if your organization isn’t great at talent identification, both types of leaders are easy to spot once they are on the job. They also produce predictable organizational outcomes: Constructive leadership creates high engagement and productivity, while destructive leadership kills engagement and productivity. The chances are good, however, that your organization is unaware of its absentee leaders, because they specialize in flying under the radar by not doing anything that attracts attention. Nonetheless, the adhesiveness of their negative impact may be slowly harming the company.

The war for leadership talent is real, and organizations with the best leaders will win. Reviewing your organization’s management positions for absentee leaders and doing something about them can improve your talent management arsenal. It’s likely that your competitors are overlooking this issue or choosing not to do anything about it, like the university provost. Doing nothing about absentee leaders is easy. Just ask any absentee leader.

Sumber :
https://hbr.org/2018/03/the-most-common-type-of-incompetent-leader

Friday, September 13, 2019

Musuh Nomor Satu untuk Sukses

Musuh nomor satu untuk sukses adalah penundaan. Satu kali penundaan biasanya mengundang penundaan-penundaan lainnya dan ujung-ujungnya NO ACTION. Yang tersisa cuma rencana dan wacana.

Saya yakin sebagian dari kita sudah membayangkan...
- punya bisnis yang menguntungkan.
- bermitra dengan Ippho Santosa.
- dapat bimbingan rutin dari Ippho Santosa.

Tapi beberapa dari kita terlalu banyak berpikir (over-thinking).


Sunday, September 8, 2019

Cara Menggunakan Profil LinkedIn Anda untuk Memperkuat Transisi Karier


How to Use Your LinkedIn Profile to Power a Career Transition

Apakah Anda siap untuk berganti karier? Masuk ke baris pekerjaan yang sama sekali baru yang membuat Anda melompat dari tempat tidur, senang pergi bekerja setiap hari? Parlay gairah pribadi ke dalam upaya profesional? Atau fokus pada pelanggan, jenis produk, atau layanan yang berbeda?

Kita semua tahu kekuatan LinkedIn untuk mencari pekerjaan dan membangun jaringan. Tetapi bagaimana kita menggunakannya untuk membantu mengubah karier — untuk memastikan bahwa kita ditemukan oleh perekrut yang tepat, mempekerjakan manajer, kolega — bukan yang dari masa lalu kita, tetapi dari karier masa depan kita?

Sangat menggoda untuk membuat profil "semuanya di bawah wastafel" yang membuat Anda terlihat memenuhi syarat untuk pekerjaan yang Anda miliki dan pekerjaan yang Anda inginkan atau untuk berbagai fungsi, industri, atau peran baru. Tapi itu hanya akan membingungkan pembaca Anda dan membuatnya berjalan — ke halaman LinkedIn orang lain.

Alih-alih, fokuskan profil Anda pada arah karier baru Anda, sama seperti Anda telah menyesuaikan resume Anda untuk pekerjaan tertentu. Dalam kedua kasus, Anda menyoroti pengalaman Anda yang paling relevan dan meminimalkan atau menghilangkan sisanya.

Berikut cara melakukannya di LinkedIn:

Berita utama. 
Fokus dulu pada tajuk utama Anda. LinkedIn mengisi secara otomatis bidang ini dengan posisi Anda saat ini, tetapi jangan biarkan itu. Sebagai gantinya, gunakan 120 karakter untuk menulis judul utama Anda sendiri yang menarik.

Mengapa ini sangat penting? Jika saya mencari seseorang seperti Anda di LinkedIn, hasil pencarian saya hanya akan mengungkapkan nama dan informasi utama Anda - dan saya dapat dengan mudah mengabaikan Anda. Tetapi jika Anda menulis judul yang sangat menarik, saya akan meluangkan waktu untuk mengklik ke seluruh profil Anda.

Mari kita lihat bagaimana seorang pertengahan karier menggunakan tajuk khasnya untuk menarik orang dan peluang yang tepat.


Ringkasan. 
Sekarang karena tajuk berita Anda telah menarik orang yang tepat, teruslah membaca. Ceritakan kisah yang menarik dan tulislah sebagai orang pertama. Tidak seperti resume, ringkasan LinkedIn Anda memberi Anda lebih banyak ruang (hingga 2000 karakter) untuk menyorot pencapaian masa lalu dan menghubungkannya dengan apa yang ingin Anda lakukan selanjutnya.

Ini sangat penting jika Anda telah berganti karier sebelumnya. Buat narasi kohesif yang menyatukan apa yang mungkin tampak seperti potongan-potongan masa lalu profesional Anda. Ini akan menghindari membuat pembaca profil Anda bertanya-tanya apa yang sedang Anda coba lakukan sekarang — atau mengapa Anda tampak terpencar dan tidak fokus.


Pengalaman. 
Setelah Anda memakukan tajuk dan ringkasan Anda, sesuaikan setiap posisi di bagian pengalaman Anda. Begini caranya:

Lanjutkan menulis sebagai orang pertama — untuk memberikan kesinambungan dengan ringkasan orang pertama Anda.
Fokus pada pencapaian, bukan tanggung jawab, seperti yang Anda lakukan dalam resume atau profil. Tetapi sorot hanya pencapaian yang paling relevan dengan jenis pekerjaan baru yang Anda cari. Buat pencapaian itu konkret dengan mencatat masalah yang Anda selesaikan, bagaimana, dan hasil spesifik yang Anda hasilkan.


Rekomendasi. 
Seperti halnya profil LinkedIn mana pun, hemat tambahkan rekomendasi ke posisi yang dipilih - yang paling relevan dengan jenis pekerjaan baru yang Anda cari. Undang satu atau dua orang untuk merekomendasikan Anda. Dan jangan ragu untuk mengarahkan testimonial mereka; Anda akan membuatnya lebih mudah dan lebih cepat untuk mereka, dan lebih efektif untuk Anda. Beri tahu mereka dengan tepat jenis posisi yang sekarang Anda targetkan dan keterampilan yang Anda ingin mereka soroti.


Gambar dan Sampel Media. 
Sekali lagi, seperti profil LinkedIn lainnya, gunakan gambar dan sampel media untuk menarik perhatian pada pencapaian Anda yang paling mengesankan. Tambahkan mereka hanya ke posisi yang Anda inginkan agar pembaca profil baru Anda fokuskan. Sebagai contoh, Kristi menambahkan kartu bisnisnya yang berwarna-warni ke bagian ringkasannya, cuplikan layar video dan tautan ke presentasinya tentang strategi media sosial internal, dan foto dari yoga yang mengajar di paddleboard yang berdiri.

Saat Anda mencoba masuk ke bidang pekerjaan baru, Anda harus membuktikan bahwa Anda memiliki keterampilan di bidang yang baru saat Anda selalu memusatkan karier Anda di tempat lain. Dengan profil yang ditargetkan yang menarik perhatian pembaca, Anda akan memposisikan diri Anda dengan baik untuk melakukan perubahan itu.


Sumber :
https://hbr.org/2015/05/how-to-use-your-linkedin-profile-to-power-a-career-transition?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=hbr&fbclid=IwAR1o833NNXRyWE78GYZNreRhuGS1yOxyZP4ulO-xZAjlloe1HyuDvDhg4hI

Extreme Ownership: How US Navy SEALs Lead and Win


Untuk layanan mereka dalam Pertempuran Ramadi 2006, Navy SEAL Team Three Task Unit Bruiser dan komandannya Jocko Willink menjadi unit operasi khusus yang paling banyak didekorasi dalam Perang Irak.

Willink sekarang sudah pensiun dari SEAL, dan dia dan mantan komandan pletonnya Leif Babin merilis buku terlaris tahun lalu berjudul “Extreme Ownership: How US Navy SEALs Lead and Win.” Di dalamnya, mereka menjelaskan pelajaran yang didapat dalam pertempuran bahwa mereka Saya telah mengajar klien-klien perusahaan selama lima tahun terakhir di perusahaan konsultasi-kepemimpinan mereka, Echelon Front.

Willink menulis bahwa dia menyadari selama 20 tahun sebagai SEAL bahwa, "Sama seperti disiplin dan kebebasan adalah kekuatan lawan yang harus seimbang, kepemimpinan membutuhkan menemukan keseimbangan dalam dikotomi dari banyak kualitas yang tampaknya saling bertentangan antara satu ekstrem dan yang lain."

Dengan menyadari kontradiksi yang tampak ini, seorang pemimpin dapat "lebih mudah menyeimbangkan kekuatan lawan dan memimpin dengan efektivitas maksimum."

Berikut adalah 12 “dichotomies of leadership” atau "dikotomi kepemimpinan" utama yang diidentifikasi Willink sebagai aturan yang harus dipatuhi setiap pemimpin yang efektif.


Sumber :
https://www.businessinsider.sg/retired-navy-seal-jocko-willinks-leadership-rules-2016-4/?r=US&IR=T

Thursday, September 5, 2019

Tips Memilih Produk bagi Pemula

Sekiranya kita pemula ada baiknya memilih produk dengan ciri-ciri berikut:

High margin.
Bukannya kita serakah. Tapi dengan adanya margin yang lumayan, kita bisa berbagi keuntungan dengan reseller dan agent. Kalau margin mepet, gimana mau bagi-bagi?

Easy to keep and deliver.
Mudah disimpan, mudah dikirim. Jangan sampai nyita space ketika disimpan. Jangan sampai terbebani ongkir ketika dikirim. Bukan apa-apa, sebagai pemula, biasanya kita belum punya gudang dan armada.

Repeat order.
Keberlangsungan sebuah bisnis sangat ditentukan oleh repeat order. So, pilih produk yang tinggi repeat ordernya. Setiap minggu atau setiap bulan, konsumen beli terus. Jangan sampai hari-hari kita cari-cari konsumen baru terus. Ini sangat melelahkan dan costly.

Mentor.
Seberapa besar peran seorang pembimbing (mentor)? Sangat besar pastinya. Karena dia lebih ahli dan lebih pengalaman daripada kita, sehingga dia bisa bantu mengarahkan strategi-strategi bisnis kita.

Endorsement.
Kita mungkin tidak peduli soal artis dan tokoh-tokoh terkenal. Tapi konsumen awam biasanya peduli. Ada baiknya produk kita di-endorse oleh artis dan tokoh-tokoh terkenal sehingga lebih mudah untuk dijual dan berpotensi untuk viral.

Satisfying quality.
Mutu yang memuaskan ini adalah keharusan. Saran saya, mutunya nilai 9. Kenapa? Karena ini akan menghemat biaya promosi, berhubung konsumen yang sukarela memberikan testimoni dan posting sendiri di mana-mana.

Nah, ini semua dirangkum dan diringkas oleh Wendi Abdillah (ahli hypno-selling) jadi HERMES:
- High margin
- Easy to keep and deliver
- Repeat order
- Mentor
- Endorsement
- Satisfying quality

Kita praktek sama-sama ya...

Monday, September 2, 2019

Diaz Adriani


Dulu, gajinya cuma satu jutaan. Ya, satu jutaan. Profesinya SPG. Berangkat sebelum subuh, pulang malam-malam. Jalan kaki sekian kilometer, demi menghemat biaya transport PP. Sudah begitu, keluarganya pun berutang dan dia yang harus mencicilnya.

Sampailah kemudian dia coba-coba jualan. Ngambil barang dari tempat A, terus dijual di tempat B, C, dan D. Dia tekuni itu. Bahkan dia mengajak ibu-ibu lainnya untuk ikut jualan, tanpa harus mengurusi produksi dan operasional.

Yang terjadi selanjutnya adalah keajaiban. Benar-benar keajaiban.

Bukan saja berhasil jadi pengusaha, dia juga berhasil mencetak orang-orang jadi pengusaha. Saat ini, lebih dari 1000 orang yang partner-partner-nya. Bahkan partner-partner-nya, diajak liburan ke Jepang, Singapura, Malaysia, dan berumrah. Masya Allah.

Siapa namanya? Diaz Adriani, namanya.

Sampai hari ini, dia rutin berbagi ilmu di komunitasnya. Tentang apa? Macam-macam. Selain tentang memulai dan membesarkan bisnis, dia juga sering berbagi ilmu tentang melunasi utang.

Saran saya, bagi teman-teman yang memiliki utang, segera cicil utangnya. Kalau belum bisa 100%, yah 10% dulu. Yang jelas, harus ada kesungguhan dalam melunasi utang. Sembari itu, perbanyak sedekah, istighfar, dan memohon ampun. Percayalah, ini semua akan mengikis utang.

Lari dari kenyataan, lari dari tanggung-jawab, lari dari si pemberi utang, ini sama sekali tidak menyelesaikan masalah. Yang ada malah menambah masalah. Pada akhirnya, yang masih berutang, saya doakan, semoga segera lunas utangnya.

Aamiin.

Related Posts