Hukum Peter

Ketika Seseorang Dipromosikan Hingga Mencapai Titik Ketidakmampuannya

Dalam dunia kerja, ada satu fenomena yang sering terjadi tetapi jarang dibahas secara jujur: seseorang sangat hebat di satu posisi, lalu dipromosikan… dan justru performanya menurun. Bukan karena ia malas, bukan karena tidak loyal, tetapi karena tuntutan peran barunya membutuhkan kompetensi yang berbeda dari sebelumnya. Fenomena ini dikenal sebagai Hukum Peter. Konsep ini diperkenalkan oleh Laurence J. Peter dalam bukunya yang terkenal, The Peter Principle. Prinsipnya sederhana namun tajam: dalam hierarki organisasi, setiap karyawan cenderung dipromosikan sampai ia mencapai tingkat ketidakmampuannya.

Logikanya begini. Seseorang yang berkinerja baik akan dihargai dengan promosi. Jika ia tetap berkinerja baik di posisi baru, ia dipromosikan lagi. Proses ini berulang sampai akhirnya ia berada di posisi yang membutuhkan keterampilan yang belum ia miliki. Di titik itu, performanya stagnan atau menurun. Karena ia tidak lagi menunjukkan performa unggul, ia tidak dipromosikan lagi—dan tetap berada di posisi tersebut. Akibatnya, organisasi berpotensi dipenuhi orang-orang yang menduduki jabatan di mana mereka tidak sepenuhnya kompeten.

Masalah utama Hukum Peter adalah asumsi bahwa keberhasilan di satu level otomatis menjamin keberhasilan di level berikutnya. Padahal setiap level jabatan sering kali menuntut jenis keterampilan yang berbeda. Seorang teknisi yang sangat ahli secara teknis belum tentu memiliki kemampuan manajerial. Seorang sales yang luar biasa dalam menjual belum tentu efektif dalam memimpin tim penjualan. Keahlian operasional berbeda dengan keahlian strategis, dan keahlian individu berbeda dengan kemampuan memimpin orang lain.

Dalam praktiknya, fenomena ini sering terlihat ketika seorang performer terbaik diangkat menjadi supervisor, tetapi kesulitan dalam mengelola konflik tim, delegasi tugas, atau perencanaan strategis. Ia mungkin masih hebat secara teknis, tetapi tidak siap secara kepemimpinan. Akibatnya, tim menjadi tidak stabil dan performa kolektif menurun. Ironisnya, organisasi justru kehilangan seorang eksekutor hebat dan mendapatkan manajer yang belum matang.

Namun Hukum Peter bukan berarti promosi adalah kesalahan. Prinsip ini lebih merupakan peringatan bahwa sistem promosi harus mempertimbangkan kesiapan kompetensi, bukan hanya hasil masa lalu. Promosi seharusnya diikuti dengan pelatihan, mentoring, dan evaluasi berkelanjutan. Tanpa itu, organisasi berisiko menciptakan struktur yang secara perlahan kehilangan efektivitasnya.

Menariknya, prinsip ini juga relevan dalam pengembangan diri. Kadang kita sendiri terdorong naik ke level yang belum siap kita tangani—baik dalam karier, bisnis, maupun tanggung jawab pribadi. Ambisi itu sehat, tetapi tanpa peningkatan kapasitas yang sejalan, kita bisa merasa kewalahan. Kesadaran akan Hukum Peter membantu kita memahami bahwa naik level bukan hanya soal posisi, tetapi soal kesiapan.

Di sisi lain, organisasi modern mulai mengembangkan alternatif untuk mengurangi dampak Hukum Peter, seperti jalur karier ganda (technical track dan managerial track). Dengan sistem ini, seorang ahli teknis bisa tetap berkembang dan mendapatkan kompensasi lebih tinggi tanpa harus dipaksa menjadi manajer. Pendekatan ini mengakui bahwa kepemimpinan dan keahlian teknis adalah dua kompetensi yang berbeda, dan keduanya sama-sama bernilai.

Pada akhirnya, Hukum Peter mengajarkan satu pelajaran penting: kesuksesan di masa lalu tidak otomatis menjamin keberhasilan di masa depan. Setiap level baru menuntut kemampuan baru. Tanpa kesadaran dan persiapan, promosi bisa berubah dari penghargaan menjadi jebakan. Namun dengan sistem yang tepat dan komitmen untuk terus belajar, naik level tetap bisa menjadi proses pertumbuhan yang sehat—bukan sekadar perpindahan jabatan.

Kalau kita gali lebih dalam, Hukum Peter sebenarnya bukan sekadar kritik terhadap sistem promosi, tetapi cermin tentang bagaimana organisasi memahami kompetensi. Banyak perusahaan masih menggunakan satu indikator utama untuk kenaikan jabatan: performa masa lalu. Padahal performa adalah hasil dari kombinasi keterampilan, konteks, dan peran yang spesifik. Ketika konteks berubah, rumusnya ikut berubah. Inilah yang sering diabaikan.

Bayangkan seorang analis yang sangat detail, cepat, dan akurat. Ia menjadi andalan tim. Lalu karena performanya konsisten, ia dipromosikan menjadi manajer. Sekarang pekerjaannya bukan lagi menganalisis, melainkan memimpin rapat, menyusun strategi, mengelola konflik, dan membuat keputusan dengan informasi yang tidak selalu lengkap. Jika ia tidak pernah dilatih untuk berpikir strategis atau mengelola manusia, maka kekuatan lamanya justru tidak banyak terpakai. Ia mungkin tetap cerdas, tetapi frustrasi. Timnya pun bingung karena pemimpinnya masih berpikir seperti eksekutor.

Di sinilah organisasi sering salah kaprah: menganggap promosi sebagai hadiah, bukan sebagai perubahan profesi. Padahal menjadi manajer bukan sekadar versi “lebih tinggi” dari pekerjaan sebelumnya, melainkan pekerjaan yang berbeda secara fundamental. Tanpa persiapan transisi, promosi bisa menciptakan tekanan psikologis yang besar. Individu merasa harus membuktikan diri, sementara kompetensi barunya belum terbentuk sepenuhnya. Akibatnya muncul micromanagement, overcontrol, atau justru kehilangan arah.

Menariknya, Hukum Peter juga menjelaskan mengapa sebagian organisasi terasa lambat dan birokratis. Ketika banyak posisi strategis diisi oleh orang yang berada di level ketidakmampuannya, keputusan menjadi tidak efektif, inovasi terhambat, dan risiko dihindari secara berlebihan. Bukan karena orang-orangnya buruk, tetapi karena sistemnya tidak memastikan kesesuaian antara jabatan dan kompetensi.

Solusinya bukan berhenti mempromosikan orang, melainkan mengubah cara mempersiapkan mereka. Promosi idealnya didahului oleh pengembangan kompetensi yang relevan dengan peran berikutnya. Misalnya, calon supervisor perlu dilatih komunikasi, coaching, dan conflict resolution sebelum resmi memimpin tim. Calon manajer strategis perlu dibiasakan berpikir lintas fungsi dan memahami gambaran besar bisnis. Dengan begitu, transisi menjadi lebih mulus dan risiko “titik ketidakmampuan” bisa ditekan.

Di level individu, kesadaran akan Hukum Peter memberi kita refleksi yang jujur. Apakah kita mengejar jabatan atau mengejar kesiapan? Apakah kita ingin naik level karena gengsi, atau karena benar-benar siap memikul tanggung jawabnya? Kadang keputusan paling bijak bukan menerima promosi secepat mungkin, tetapi memastikan kita memiliki fondasi yang kuat. Naik terlalu cepat tanpa kapasitas yang cukup bisa merusak reputasi yang sudah dibangun bertahun-tahun.

Akhirnya, Hukum Peter mengingatkan bahwa karier bukan hanya tentang naik tangga hierarki, melainkan tentang pertumbuhan kemampuan. Jabatan adalah konsekuensi, bukan tujuan utama. Ketika organisasi dan individu sama-sama memahami bahwa setiap level membutuhkan kompetensi baru, promosi tidak lagi menjadi jebakan, melainkan evolusi yang terencana. Dan di situlah hierarki berubah dari sekadar struktur kekuasaan menjadi jalur perkembangan yang sehat.